Vendo bien pero no tengo plata: ¿por qué?

Es la cantidad de días que pasan entre que pagás la mercadería y que cobrás la venta. Se calcula sumando los días promedio de cobro (DSO) más los días que el stock queda parado (DIO) y restando los días promedio de pago a proveedores (DPP). Si te da 60, cada peso que ponés en la operación tarda 60 días en volver a tu caja, y esos 60 días los financiás vos con capital propio o con deuda.

Porque el crecimiento consume caja cuando el ciclo de conversión de efectivo es positivo. Si vender un peso más te obliga a inmovilizar más stock y más cuentas por cobrar antes de cobrar, cada venta adicional te saca plata del bolsillo hoy y te la devuelve dentro de dos meses. Por eso hay empresas rentables que quiebran creciendo: no es un problema de margen, es un problema de sincronización entre cobros y pagos.

Depende del canal, pero la escala habitual es: por debajo de 30 días, cobranza excelente; entre 30 y 60, un plazo bueno y típico de B2B sano; entre 60 y 90, regular, conviene revisar las condiciones que les diste a los clientes; por encima de 90, crítico, estás financiando a tus clientes con tu propia caja. En retail al público el DSO tiende a cero porque se cobra en el momento.

Por debajo de 15 días estás pagando muy rápido: si no te dan un descuento por pronto pago que lo justifique, estás regalando financiamiento gratis. Entre 15 y 30 es el estándar de la mayoría de las industrias. Entre 30 y 60 hay buena gestión de caja. Entre 60 y 90 el plazo ya es agresivo y puede deteriorarte las condiciones comerciales. Por encima de 90 suele ser señal de que no llegás a pagar.

Más de 12 veces al año es rotación muy alta: excelente flujo, pero con riesgo de quiebres de stock y ventas perdidas. Entre 6 y 12 es el rango típico del retail sano. Entre 3 y 6 la rotación es lenta y conviene depurar el surtido. Por debajo de 3 hay mucho capital inmovilizado en mercadería que no sale. Ojo que el número correcto depende de la industria: un supermercado rota decenas de veces y una joyería, dos.

Bastante más de lo que parece, porque no aparece en ninguna línea del balance. Sumando el costo de oportunidad del capital inmovilizado, el almacenaje, los seguros y la merma por rotura, vencimiento u obsolescencia, el holding cost suele ubicarse entre 20% y 30% anual del valor del stock. Con un inventario de diez millones eso son entre dos y tres millones por año sólo por tenerlo ahí.

El capital de trabajo es una resta y da un monto en pesos: activo corriente menos pasivo corriente. El ratio corriente es la misma relación pero como división, y da veces: cuántos pesos de activo corriente tenés por cada peso de deuda de corto plazo. La prueba ácida es ese mismo ratio pero sacando el inventario del numerador, porque la mercadería puede tardar meses en volverse plata. Los tres miran lo mismo desde distinta altura.

Por debajo de 1 el activo corriente no alcanza a cubrir las deudas de corto plazo: hay riesgo de liquidez concreto. Entre 1 y 1,5 cubrís pero sin margen y hay que monitorear de cerca. Entre 1,5 y 2,5 es la zona saludable. Por encima de 2,5 suele haber capital ocioso que podría estar rindiendo. Y si la prueba ácida queda por debajo de 0,5, dependés del inventario para pagar, que es la posición más frágil de todas.

Sí, y es la mejor posición posible: significa que cobrás antes de pagar. Le pasa a los negocios que venden al contado y le compran a proveedores a 30 o 60 días, como los supermercados y buena parte del e-commerce. Con ciclo negativo el proveedor te financia toda la operación y crecer, en vez de consumirte caja, te la genera. Es la razón por la que esos negocios pueden expandirse sin pedir préstamos.

Por orden de impacto y de daño colateral: primero la cobranza, con facturación el mismo día, recordatorios automáticos, medios de pago inmediatos y descuentos por pago anticipado; después el stock, depurando lo que no rota y comprando más seguido en lotes más chicos; y recién al final el plazo con proveedores, que es la palanca más rápida pero también la que te puede costar el descuento por pronto pago y la buena relación comercial.

La ganancia es un resultado contable; el flujo de caja libre es plata. Se calcula tomando la ganancia operativa después de impuestos, sumando la depreciación —que es un gasto que no sale de la caja— y restando el aumento del capital de trabajo y el CAPEX. Una empresa puede tener ganancia positiva y flujo de caja libre negativo durante años si todo lo que gana se le va en más stock, más cuentas por cobrar y más inversión.

Una aproximación práctica es multiplicar los días del ciclo de conversión de efectivo por lo que te cuesta un día de operación, es decir el costo de ventas anual dividido 365. Si tu ciclo es de 60 días y operás con un costo de ventas de sesenta millones al año, necesitás cerca de diez millones inmovilizados de forma permanente sólo para que la rueda gire. Si querés crecer 30%, necesitás 30% más de esa caja antes de ver la primera venta nueva.